酱油巨头纷纷加码复合调味料怎么样才可以成为一门“好”生意？
近年来有一个现象需要我们来关注：以酱油为代表的基础调料企业，都将目光瞄准了复合调味料市场，纷纷推出了相关这类的产品。时至今日，酱业中的上市公司都已经郑重进入了复合调味料行业，分别推出了火锅底料和复合烧菜料产品。
这种现象，引发了业内人士的热议，这一些企业的举动意味着什么呢？是复合调味料市场更有发展前途呢？还是基础调料行业市场发展空间存在限制呢？从基础调料市场进入到复合调料市场，这一些企业会获得成功吗？
市场边界就是市场范围，每家企业都在一定的市场范围内开展经营，对市场边界的界定，必然的联系到企业形成什么样的业务结构，由此也影响到企业能否构建竞争优势。企业对自身的市场边界做调整，便涉及到战略的变化，可以说，定义市场边界就是企业最大的战略。
市场边界的变化总是通过业务结构来具体反映，或品类，或渠道，或用户，业务结构的变化就会涉及到市场边界的变动，而这也就从另一方面代表着企业的战略发生了变化，所以，业务结构的变化对企业来说绝对是件大事！也正因如此，当以海天为首的基础调料企业纷纷进入复合调料行业后，就引发了业界的极大关注。
市场边界的变动在企业经营的过程中是不可避免的，在一个企业成长发展的过程中，都要伴随着多次市场边界的变化，而每一次市场边界的变化，都会对企业的经营成果产生重大的影响。简单地说，市场边界的变化也能够理解为换赛道，变化恰当，企业就非常有可能抓住重大的战略机遇，实现跨越式发展，而如果变化不当，便有可能损害自身的核心业务，导致核心竞争优势的丧失。
从基础调料企业进入复合调料市场来看，也就是这一些企业在调换赛道了，那么要怎么样才可以判断这一些企业所做决策的正确与否呢？这就涉及到对影响市场边界战略的几项关键要素的综合评估。具体来说有两个方面，其一为市场吸引力，其二则为相对竞争力，每个方面都进一步包括若干项关键要素。
为了简便起见，可以将涉及到企业市场边界变化的关键要素归纳为以下七点，当企业在调整市场边界时必须要谨慎和准备充分，要从这几个方面综合判断：
这两个问题相辅相成，第一个问题是从外部环境来看，企业要判断现有的市场边界未来3-5年还有没有前途，还值不值得将精力和资源耗费在其中；第二个问题则是从内部竞争力来看，企业要判断自身的核心能力处于何种水平，还能不能推动企业在市场中进一步巩固或提升竞争优势。
1）现有市场边界仍有发展空间，企业核心优势也能逐步提升，毫无疑问，企业此时建议还是不要轻易调整市场边界，要先集中资源和精力将当前的核心业务持续做强，提升市场占有率与影响力，确保现有核心业务的竞争优势。调味品行业就有企业出现过在现有核心业务仍未巩固的情况下就调整市场边界，结果失去了原有市场边界中出现的重大发展机会。
2）现有市场边界仍有发展空间，但企业核心优势已无法逐步提升，这就说明自身的核心能力出现了问题，此时还需要结合竞争态势来综合评判，如果是竞争对手太强导致竞争优势难以提升，可优先考虑转换市场边界，如果并非是由于竞争对手强大的原因，则不宜轻易调整市场边界，还是应将重心放在尽快提升核心能力上，要知道，在核心能力存在缺陷的情况下，即便是调整市场边界，也有很大的可能性把握不住机会。
3）现有市场边界发展空间不大，但核心业务优势还能逐步提升，这在某种程度上预示着企业的核心能力较强，在确保不影响现有竞争优势的情况下，可优先考虑调整市场边界。
5）这是一种较为特殊的情况，无论现有市场边界是否还有发展空间，企业已经占据了绝对领先的竞争优势，此时可完全调整市场边界，只要能够维持已有的竞争优势，转换赛道反而可以为企业创造更大的发展机会。
从上述原则来看基础调料企业进入复合调料市场，需要结合不同基础调料品类的市场边界及不同企业的竞争优势来综合分析。
以酱油企业为例，整个行业处于稳定阶段，竞争格局属于一超多强，目前进入复合调料市场的企业都属于第一及第二梯队，其中，海天属于上述第5种情况，当然可以扩展市场边界，而其它的企业中有的合适，有的可能还有一定的问题，应该要依据上述原则慎重考虑。
而对于食醋企业来说，整个行业属于分散阶段，竞争格局较为零散，没有绝对的领导者，行业增速虽不快，但仍有发展空间，而头部及腰部企业也都存在逐步提升优势的空间，因此不宜轻易调整市场边界。
调味品企业在拓展新业务之前，必须搞清楚其市场边界有没有足够的发展机会，这个机会要从三个方面来看：
其一是新业务的市场容量大不大，若企业选择的业务领域市场容量不大，那么进去之后一定经营得很辛苦；
其二是新业务市场边界的增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或是下滑，一定要进入一个持续增长的市场边界；
其三是新业务的市场集中度高不高，这涉及到竞争的激烈程度，如果市场集中度不高，那么机会相对就较大。
如果一个新业务能够同时满足上述三个条件，那企业就可以毫不犹豫地果断进入，如果只能满足部分条件，那就一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择业务就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了。
从复合调料市场来看，可以确切地说是极有发展空间的，尤其是大家都看重的火锅调料和复合烧菜料，前者处于快速成长阶段，市场格局未定，市场集中度不太高，仍有较好的发展机会；后者还处于成长初期，市场集中度很低，未来的发展空间更大。对于已确定进入复合调料市场的基础调料企业而言，这个发展机会想必已是觊觎已久了。
不过，在火锅调料市场中，可能新进入的基础调料企业仍会面临不小的挑战，因为近几年处于头部腰部的火锅调料公司发展迅速，如海底捞、天味、红九九、草原红太阳、名扬、德庄、草原阿妈等，核心能力有了很大提升，并且也具有较强的顾客和渠道基础，这一些都会对新进入者造成障碍。从目前来看，基础调料企业在复合调料市场还未能形成优势。
调味品企业选择新业务，需要分析与现存业务之间的市场边界是否有关联，如果有关联，就从另一方面代表着这两种业务的属性相似，而如果没有关联，那就从另一方面代表着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，这对公司来说就存在风险了。
一些醋企将开发保健醋或养生醋作为新的业务增长点，对此笔者持不同意见，因为保健醋和养生醋的市场边界已经属于保健消费市场了，而非其现在的调味品市场，看起来产品也叫醋，但实际上其已经不属于调味品了，在保健消费的市场边界，调味品企业根本就没有可能获胜。
从整体上看，基础调料企业进军复合调味料市场是属于“同心多元化”扩张，毕竟从事的还是调味品行业，单从这一点来看应该没什么问题；原来只是卖的酱油醋，现在也想卖卖火锅调料了，有什么不可以的呢？就连那些粮油大佬都在进入复合调味料行业，本来就在圈中的基础调料企业又为啥不可以呢？
对新业务的选择还需要分析其与现存业务的生产的基本工艺是否相似，或者生产设备是否能共享，若能，并且在市场边界相似的前提下，就可以再一次进行选择这个新业务领域。
比如一个食醋公司能够经营料酒业务，同样一个料酒企业也可以经营食醋业务，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，而这两个业务都属于调味品，那么自然公司能够同时经营。
从此点来看，基础调料企业可能要面临一些挑战了，因为以酱醋为核心业务的基础调料企业，其生产的基本工艺及设备大多属于酿造性质，而复合调料业务则属于配制性质，二者有很大的不同。不过，这个挑战对于基础调料企业来说应该不难解决，因为复合调料市场业务与酿造调料业务不同，其对于生产场地的占用及设备的投资没有后者大。
因此，基础调料企业如果进入复合调料市场，刚开始能够最终靠OEM的方式，随着销售规模增大则可以投资设备自行生产。目前进入复合调料市场的基础调料企业中，有的是自产，有的是OEM，各有选择，问题不大。
调味品企业拓展新业务还需要仔细考虑其与旧业务之间能不能共享资源，其中的核心就是品牌和渠道。
品牌资源涉及到品牌认知，如果新旧业务之间的消费属性相差大，而现有品牌已经和原有品类产生了密切的关联，那么新业务如果共用原有品牌就很难赢得消费者认同。
渠道资源则涉及到商业模式，新业务要考虑能否有效利用现存业务的渠道资源，如果能适应，那么新业务就容易在渠道中存活下来，如果不适合，那就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源，若能，那这个新业务就可以再一次进行选择，而如果不可以，那么就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。
就基础调料企业进入复合调料市场来看，渠道资源没有太大的差异，商超渠道、流通渠道、电商渠道等都可以共享。有一定的问题的是品牌资源，由于酱醋等基础调料和火锅底料、复合烧菜料等复合调料的消费属性存在一定差别，而现有基础调料企业的品牌都已经和原有业务建立了密切联系，因此当同一品牌又和复合调料业务产生关联时，往往会令消费者产生“不匹配”的感受，相比海底捞、好人家、红九九等专业化的强势火锅调料品牌，这些由基础调料业务延伸而来的新兴复合调料品牌，就很难说具有认知上的优势了。
判断一项新业务能否在市场中站住脚，能否构建竞争优势，关键就要看其有没有独特的核心价值定位，简单来说就是有没有一个能打动消费者的购买理由。
核心价值定位要同时满足两个条件：一是能够为广大购买的人带来核心价值，帮助消费者完成重要任务；二是符合消费者的认知，能够有效占据其心智。这对于一个新品牌而言非常非常重要，否则就没有“与众不同”，又何谈在竞争中获胜呢？
目前看来，进入复合调料市场的基础调料企业，普遍还没有体现出鲜明的核心价值定位，大多数都是跟随模仿。由此看来，这些新兴品牌大多体现出的只是战术行为，还没形成系统的战略，短时间内还无法对现有复合调料市场的主导者造成不利影响。
反过来看，这也是基础调料企业接下来一定要尽快解决的，否则必将影响其市场边界战略的成效。
最后，选择新业务还需要仔细考虑企业自身组织和团队的核心能力是不是匹配，无论企业经营的是什么业务，最终都是要靠组织和团队才能实施下去，如果无法匹配，那么企业也不能贸然做出选择。
这个方面，往往也和商业模式是紧密相关联的，通常来说，一家公司的商业模式要得到一定效果地运作，必然要有相应的组织和团队来予以保障，否则也无法使商业模式获得成功。实质上，这也反映了企业所具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力反映出来的。
所以，如果新业务的经营与企业的基因不匹配，那就很难获得成功，为此，企业一定考虑能否调整自己的基因来应对新业务的经营要求，也就是需要调整组织和团队。
在这个方面，可能是基础调料企业进入复合调料市场最不令人看好的因素，在业内不少人看来，这些基础调料企业并不擅长做复合调料，整个组织和团队的思维模式及核心能力都不匹配，无法有效应对市场竞争。
从眼下看来，这些基础调料企业确实也没有表现出突出的核心能力，不过，我们也不能据此就把他们看死了。核心能力是可以重构的，尤其是这些基础调料企业实力丰沛雄厚，能够最终靠并购的手段或者大力吸引复合调料的优秀人才加盟，由此迅速提升复合调料业务的核心能力。
当然，要做到这些并非一蹴而就，基础调料企业要补上核心能力这一课，还要消耗不少的时日。
综上七个因素来看，基础调料企业跨界到复合调料市场并没什么不对，但似乎还没有体现出清晰的战略性，更多是一种战术行为，因为这一些企业确实没有体现出“先胜而后战”的战略特性，也没什么“与众不同”之处，很难说得上能轻松的获得竞争优势，从这一些企业推出产品的实际市场表现也能印证这一点。因此，将这些基础调料企业的跨界视为提前布局可能更为合适，至于能不能最终开花结果，还是要看这一些企业接下来的行动能否体现出“与众不同”的战略了。
张戟，上海至汇战略营销咨询机构总经理、首席顾问，资深调味品战略营销及商业模式实战专家，“链式营销”“市场边界战略”理论创立者，中国调味品协会经销商分会副秘书长，《销售与市场》《糖烟酒周刊》《品牌农业与市场》《新食材》《新食品》等媒体高级专家，著有《调味品企业八大必胜法则》《调味品经销商公司化运营》，服务过澄明食品、草原红太阳、鹃城豆瓣、饭扫光、阜丰、百利、百味佳、致美斋、美乐、益海嘉里、新希望味业、劲宝等多家知名调味品企业。